
"나와는 달라도 너무 다른 팀원들, 어떻게 하면 동기부여할까요?"
“왕년에 나는 그냥 상사가 하라면 어떻게 하든 해 내려고 멘땅에 헤딩하는 심정으로 일했는데… 요즘 친구들은 뭔지 모르지만 이유가 많습니다! 안되는 이유가 많고 가끔은 뭘 좀 하라고 했더니 아예 “이걸 왜 내가 해야 하는 데요” 라고 되물을 때는 솔직히 당황스럽습니다...
이런 트렌트가 요즘 시작되었냐구요? 아닙니다. 이미 예전부터 있었습니다.
혹은 요즘 젊은 사람들이 달라서가 아니라 제가 2006년쯤부터 기업에서 리더분들의 코칭을 시작을 할 때였습니다. 영업소장들의 코칭에서 어떤 영업소장이 하소연하기를 영업소장으로서 가장 어려운 것은 못하는 사람들이 때문이 아니라, 영업도 잘하고 역량도 있는 친구가 조금만 더하면 성과의 100% 120% 까지 할 수 있는 직원이 “전 그냥 80만 하고 인센티브 덜 받아도 칼퇴하는 게 좋아요.!” 라고 할 때 가장 힘들다는 이야기를 했었던 기억이 납니다.
예전부터 신세대에 대한 분석 – 개인생활중시하고, 질책으로 상처받기 쉽고, 자신의 감정과 의사표현에 적극적인 -이 나오고 – 그때의 신세대들이 지금은 낀세대가 되었습니다. 그리고 낀세대들이 지금의 신입사원…젊은 친구들을 향해 기성세대에게 자신들이 들었던 똑 같은 이야기를 쏟아내고 있습니다. "요즘 젊은 것들은..."
리더가 된다는 것은...
더 이상 본인이 성과를 직접내는 것이 아니라 다른 사람, 즉 부하직원의 성과의 합이 본인의 성과가 되는 것이죠. 그때부터 어떻게 하면 부하직원들을 동기부여해서 좀 더 열심히 열정적으로, 내 일처럼, 오너십을 가지고, 굳이 이야기하지 않아도 알아서, 척척 성과를 내게 할 것인가? 를 고민하게 된다는 겁니다. 뭐 로봇이라면 입력모든에서 요구사항을 입력하면 알아서 10시간이고 20시간이고… 할 수 있는 게 한다면 얼마나 좋을 까요?
동기는 과연 부여되는 것인가?
여기서 우리는 먼저 “동기는 과연 부여 되는 것인가?” 에 질문을 던져 보아야 합니다.
단어적으로 “동기부여”라는 말이 누군가가, 다른 사람이 부여를 해야 할 것 같은 뉘앙스를 풍기지요.
하지만 동기는 타인이 부여하는 것이 아닙니다. 동기는 스스로의 선택이여야 합니다. 즉 “자발적 동기 부여” 즉 “자발적”이란 말이 첨언이되어야 실질적인 의미에 더 부합하는 설명이 되는 거지요. 먼저 자발적 동기부여가 되어 있고 그리고 탄력회복성 – 스스로 스트레스상황에서도 극복하고자 하는 의지가 - 있는 사람들인가가 중요합니다. 대부분 인성검사부터 몇 단계의 인터뷰를 통해서 선발이 되었다면 이미 자발적 동기부여가 된 사람들이라는 점을 우리는 전제해야 합니다.
결국 이런 사람들이 자발적 - 밧데리가 방전되지 않고
지속적으로 스스로 동기부여가 될 수 있는 것은
스스로 선택을 할 수 있는 환경을 만들어 주는 것 믿어 주는 것이
곧 리더가 해야 할 일이라는 겁니다.
여기서 우리는 일을 시키고, 지시하는 것처럼 동기조차도 리더가 부여해야 한다고 생각하는 위계적 패러다임에 갇혀 있는 것은 아닌지 생각해 보아야 합니다. 누군가에게 동기 그 자체를 주어야 한다는 생각 또는 의도를 가지고 부하직원과 면담등을 시도를 하는 것과, 리더로서 어떤 업무환경 그리고 관계속에서 다양한 동기를 가진 사람들이 각자 자신의 강점을 발휘하면서 일할 수 있는 분위기를 만들 수 있을 까? 고민하고 그에 따른 방법을 시도하는 것과는 매우 다른 접근방법입니다.
수직적 지시상황에서는 스스로의 선택이라는 것이 상당히 제한적일 수 밖에 없습니다. 중간관리자 워크숍에서 일상업무를 하면서 상사로 “가장 많이 듣는 말” 을 플립차트에 그룹토론으로 써 보라고 했습니다. 가장 많이 듣는 말 – ~ 했어?, ~ 됐어?”, “왜 안했어?” “뭐가 문제야?.. “언제까지 할 건데?” 등 여러분 리더로부터 가장 많이 듣는 말은 지시사항을 제대로 했는 지 등에 대한 확인이라고 나타나는 조직이 많이 있었습니다.
멍석깔아 주면 안한다
뭔가 스스로 하려고 하는 데… 막상 누군가 하라고 지시를 하면 하려고 했던 것조차 하기 싫어지는 경험 해 보셨지요? 리더가 지시일변도의 커뮤니케이션 방식을 가지고 있어서 모든 것을 자신의 의사결정속에 두시는 분이 있습니다. 우리는 이런 분들을 “김대리”라고도 하지요. 자신이 부지런하고, 열심히, 자신의 노하우를 쌓아 오신 리더들의 경우 부하직원이 하는 것이 눈에 차지 않아서 세세 한 것까지 챙기고 단독꺼리 (단속)을 해야 제대로 된다고 생각하시고 그것을 자랑하시면서 또 한편으로는 “내가 이런 것까지 해야 하나?” 라고 하시면…. 부하직원이 할말이 없지요.
리더는 역할은 직접 그 일을 해내는 행동을 하는 것이 아니라, 여러분의 행동은 성과를 내야 하는 사람들을 스스로 선택할 수 있는 환경을 만들어 주고, 영감을 주는 것에 포커스를 하셔야 합니다.
"만약 당신의 행동이 다른사람을 꿈꾸게 하고, 더 배우게 하고, 더 나은 사람이 되게 한다면, 당신은 리더이다."
-John Quincy Adams
"나와는 달라도 너무 다른 팀원들, 어떻게 하면 동기부여할까요?"
“왕년에 나는 그냥 상사가 하라면 어떻게 하든 해 내려고 멘땅에 헤딩하는 심정으로 일했는데… 요즘 친구들은 뭔지 모르지만 이유가 많습니다! 안되는 이유가 많고 가끔은 뭘 좀 하라고 했더니 아예 “이걸 왜 내가 해야 하는 데요” 라고 되물을 때는 솔직히 당황스럽습니다...
이런 트렌트가 요즘 시작되었냐구요? 아닙니다. 이미 예전부터 있었습니다.
혹은 요즘 젊은 사람들이 달라서가 아니라 제가 2006년쯤부터 기업에서 리더분들의 코칭을 시작을 할 때였습니다. 영업소장들의 코칭에서 어떤 영업소장이 하소연하기를 영업소장으로서 가장 어려운 것은 못하는 사람들이 때문이 아니라, 영업도 잘하고 역량도 있는 친구가 조금만 더하면 성과의 100% 120% 까지 할 수 있는 직원이 “전 그냥 80만 하고 인센티브 덜 받아도 칼퇴하는 게 좋아요.!” 라고 할 때 가장 힘들다는 이야기를 했었던 기억이 납니다.
예전부터 신세대에 대한 분석 – 개인생활중시하고, 질책으로 상처받기 쉽고, 자신의 감정과 의사표현에 적극적인 -이 나오고 – 그때의 신세대들이 지금은 낀세대가 되었습니다. 그리고 낀세대들이 지금의 신입사원…젊은 친구들을 향해 기성세대에게 자신들이 들었던 똑 같은 이야기를 쏟아내고 있습니다. "요즘 젊은 것들은..."
리더가 된다는 것은...
더 이상 본인이 성과를 직접내는 것이 아니라 다른 사람, 즉 부하직원의 성과의 합이 본인의 성과가 되는 것이죠. 그때부터 어떻게 하면 부하직원들을 동기부여해서 좀 더 열심히 열정적으로, 내 일처럼, 오너십을 가지고, 굳이 이야기하지 않아도 알아서, 척척 성과를 내게 할 것인가? 를 고민하게 된다는 겁니다. 뭐 로봇이라면 입력모든에서 요구사항을 입력하면 알아서 10시간이고 20시간이고… 할 수 있는 게 한다면 얼마나 좋을 까요?
동기는 과연 부여되는 것인가?
여기서 우리는 먼저 “동기는 과연 부여 되는 것인가?” 에 질문을 던져 보아야 합니다.
단어적으로 “동기부여”라는 말이 누군가가, 다른 사람이 부여를 해야 할 것 같은 뉘앙스를 풍기지요.
하지만 동기는 타인이 부여하는 것이 아닙니다. 동기는 스스로의 선택이여야 합니다. 즉 “자발적 동기 부여” 즉 “자발적”이란 말이 첨언이되어야 실질적인 의미에 더 부합하는 설명이 되는 거지요. 먼저 자발적 동기부여가 되어 있고 그리고 탄력회복성 – 스스로 스트레스상황에서도 극복하고자 하는 의지가 - 있는 사람들인가가 중요합니다. 대부분 인성검사부터 몇 단계의 인터뷰를 통해서 선발이 되었다면 이미 자발적 동기부여가 된 사람들이라는 점을 우리는 전제해야 합니다.
결국 이런 사람들이 자발적 - 밧데리가 방전되지 않고
지속적으로 스스로 동기부여가 될 수 있는 것은
스스로 선택을 할 수 있는 환경을 만들어 주는 것 믿어 주는 것이
곧 리더가 해야 할 일이라는 겁니다.
여기서 우리는 일을 시키고, 지시하는 것처럼 동기조차도 리더가 부여해야 한다고 생각하는 위계적 패러다임에 갇혀 있는 것은 아닌지 생각해 보아야 합니다. 누군가에게 동기 그 자체를 주어야 한다는 생각 또는 의도를 가지고 부하직원과 면담등을 시도를 하는 것과, 리더로서 어떤 업무환경 그리고 관계속에서 다양한 동기를 가진 사람들이 각자 자신의 강점을 발휘하면서 일할 수 있는 분위기를 만들 수 있을 까? 고민하고 그에 따른 방법을 시도하는 것과는 매우 다른 접근방법입니다.
수직적 지시상황에서는 스스로의 선택이라는 것이 상당히 제한적일 수 밖에 없습니다. 중간관리자 워크숍에서 일상업무를 하면서 상사로 “가장 많이 듣는 말” 을 플립차트에 그룹토론으로 써 보라고 했습니다. 가장 많이 듣는 말 – ~ 했어?, ~ 됐어?”, “왜 안했어?” “뭐가 문제야?.. “언제까지 할 건데?” 등 여러분 리더로부터 가장 많이 듣는 말은 지시사항을 제대로 했는 지 등에 대한 확인이라고 나타나는 조직이 많이 있었습니다.
멍석깔아 주면 안한다
뭔가 스스로 하려고 하는 데… 막상 누군가 하라고 지시를 하면 하려고 했던 것조차 하기 싫어지는 경험 해 보셨지요? 리더가 지시일변도의 커뮤니케이션 방식을 가지고 있어서 모든 것을 자신의 의사결정속에 두시는 분이 있습니다. 우리는 이런 분들을 “김대리”라고도 하지요. 자신이 부지런하고, 열심히, 자신의 노하우를 쌓아 오신 리더들의 경우 부하직원이 하는 것이 눈에 차지 않아서 세세 한 것까지 챙기고 단독꺼리 (단속)을 해야 제대로 된다고 생각하시고 그것을 자랑하시면서 또 한편으로는 “내가 이런 것까지 해야 하나?” 라고 하시면…. 부하직원이 할말이 없지요.
리더는 역할은 직접 그 일을 해내는 행동을 하는 것이 아니라, 여러분의 행동은 성과를 내야 하는 사람들을 스스로 선택할 수 있는 환경을 만들어 주고, 영감을 주는 것에 포커스를 하셔야 합니다.
"만약 당신의 행동이 다른사람을 꿈꾸게 하고, 더 배우게 하고, 더 나은 사람이 되게 한다면, 당신은 리더이다."
-John Quincy Adams