"우리 회사에서는 아무도 팀장이 되고 싶어하지 않습니다."
이 충격적인 이야기는 몇 년 전 팀장 리더십 교육체계 개발 프로젝트를 진행하던 고객사의 상당수 직원들에게 들었던 이야기 이다. 그 당시만 해도 팀장은 과장, 차장을 거쳐 조직체계내에 한정된 포지션에 주어진 직책으로 직책수당과 팀을 운영하는 자율권을 가지며 임원들과 함께 하는 팀장회의 참석, 그리고 사무실에서 파티션위쪽에 다소 독립된 공간과 티테이블을 따로 가질 수 있는 공간이 있었다. 누구나 조직에서 임원이 되기 위해 반드시 거쳐야 하는 관문 “팀장” 어떻게 보면 실무에서 최고의 실세인 팀장인데 회사에서 아무도 팀장이 되고 싶어 하지 않는 다는 이야기는 프로젝트를 진행하는 컨설턴트 입장에서는 다소 의외의 반응이였다.
이러한 반응을 알게 된 것은 교육체계 개발을 위한 첫 단계로 팀장들과의 인터뷰를 통해 현재 팀장이 수행해야 할 역할과 책임 무엇이고 그에 따른 필수 역량이 무엇인지 고객사 업의 특성과 조직의 문화에 따른 특수성 이해를 위해 몇몇 핵심 팀장 및 팀원들을 무작위로 인터뷰를 실시하면서 알게 되었다.
그때 인터뷰에 참여 했던 팀장들이 이구동성으로 이야기 했던 놀라운 반응은..
“팀장은 임원이 시키는 일은 무엇이든 해야 하지만, 밑에 직원들이 잘못한 것까지 무한 책임을 져야 하는 허울 좋은 감투이기 때문에 우리 팀에서 누구도 팀장이 되고 싶어하지 않습니다”
이런 팀장들의 이야기는 일단 팀장이 된 사람들이 내 놓는 그저 푸념이겠거니 생각했지만 조직에 대한 헌신과 책임을 강조하는 핵심가치와 연관성이 있을 수도 있다는 생각에 인터뷰의 대상을 넓혀 과,차장급의 주요 오피니언리더들의 포커스 그룹 인터뷰를 진행했다.
그때 했던 주요 질문과 답변을 짧은 말로 요약해 본다면;
"팀장의 역할을 한마디로 정의하면?"
윗사람의 총알 받이
"어떤 팀장이 좋은가?"
성과 달성이 어렵거나 고객과의 이슈가 발생했을 때 우산이 되어 주는
팀원의 잘못도 덮어 줄 수 있는 팀장
나의 경력개발에 관심을 가지고 코칭해 주는 팀장"...
"어떤 팀장이 문제가 있다고 생각하는 가?"
문제가 발생하면 원인분석 보다는 내 잘못부터 따지는 팀장
누구의 책임인지부터 묻고 일단 잘못했다고 해야 하는 분위기를 만드는 위계적인 팀장
“당신은 팀장이 되고 싶은 가?”
난 안하고 싶다.
너무 늦게까지 일해야 하고 나 같은 직원들의 잘못까지 책임져야 하는 직책이다.
그런 팀장이 되면 개인적으로 내가 희생해야 할 것이 너무 많은 것 같다.
이러한 현상은 시간이 지나면서 더 많은 조직과 조직의 리더들이 겪는 조직적 문제가 되었다. 무조건적 조직에 대한 헌신이 일반적 상식이 된 조직문화와 리더들의 사고 프레임으로는 개인의 삶에서의 일과 삶의 균형을 추구하는 젊은 세대들의 개인주의적인 태도가 못마땅해 보일 뿐이다. 팀장의 입장에서 볼때는 120%의 역량을 가진 젊은 친구들이, “전 그냥 70%만 하고 일찍 퇴근하고, 책임이 적은 일을 하는 것이 좋다” 라는 태도를 보일 때 난감하고 답답함을 느낀다.
우리는 이러한 차이를 어떻게 극복하고 조직의 성과의 목표점을 향해 함께 나아갈 수 있을까?
먼저 서로 문화의 차이로 인한 가치관의 차이에 대한 이해에서 출발해 보자.
상호보완적인 사람들은 조직, 그룹을 위해서 개인은 희생을 감수할 수 있어야 한다고 생각한다. 조직의 성과와 대의 명분을 위해서라면 나 하나의 희생쯤은 문제될 것이 없다고 생각한다. 반면에 독립적 성향의 사람들은 조직을 위해서 일할 수 없다기보다 자신의 노력과 투자가 자신이 기대할 수 있은 보상에 상응하지 않을 경우 과감하게 “No” 라고 할 수 있다는 점이다.
이제까지 조직구성원들의 “조직헌신성” 과 “인화단결” 또는 “협력”을 이끌어 내기 위해 신입사원교육에서부터 전사교육을 통해 일방적 세뇌교육의 방식으로 해결하려 했던 일련의 과정들이 교육이 후 일주일도 안되어서 약발이 떨어지는 이유는 무엇일까
그것은 개인을 중요시하는 독립적인 문화를 가진 조직원들이 점점 많아지는 것에어 이유를 찾을 수 있다. 그렇다면 이들을 동기부여하면서 이끌어가기 위해서 팀장은 어떤 노력을 해야할까?
먼저 개인의 CDP 경력개발에 대한 피드백과 노력이 리더의 핵심의무이다. 뿐만 아니라 업무지시상황에서도 부하직원의 합의된 R&R외에 업무를 요청할 때도 그 일에 대한 목적과 기대되는 결과물 그리고, 그 일을 해야 하는 이유 및 개별적 의미까지 충분히 설명하고 설득해야한다. 이를 통해 부하직원의 공감을 끌어내고 동기부여하는 것이 중요한 일상이 되어야 만 한다. 지금의 리더들이 부하직원이였을 때는 제대로 받아 보지 못한 육성면담과 커뮤니케이션이지만, 이제는부하직원의 성과의 합이 곧 자신의 성과, 조직의 성과가 되는 리더이기 때문에 잘해야한다.
"우리 회사에서는 아무도 팀장이 되고 싶어하지 않습니다."
이 충격적인 이야기는 몇 년 전 팀장 리더십 교육체계 개발 프로젝트를 진행하던 고객사의 상당수 직원들에게 들었던 이야기 이다. 그 당시만 해도 팀장은 과장, 차장을 거쳐 조직체계내에 한정된 포지션에 주어진 직책으로 직책수당과 팀을 운영하는 자율권을 가지며 임원들과 함께 하는 팀장회의 참석, 그리고 사무실에서 파티션위쪽에 다소 독립된 공간과 티테이블을 따로 가질 수 있는 공간이 있었다. 누구나 조직에서 임원이 되기 위해 반드시 거쳐야 하는 관문 “팀장” 어떻게 보면 실무에서 최고의 실세인 팀장인데 회사에서 아무도 팀장이 되고 싶어 하지 않는 다는 이야기는 프로젝트를 진행하는 컨설턴트 입장에서는 다소 의외의 반응이였다.
이러한 반응을 알게 된 것은 교육체계 개발을 위한 첫 단계로 팀장들과의 인터뷰를 통해 현재 팀장이 수행해야 할 역할과 책임 무엇이고 그에 따른 필수 역량이 무엇인지 고객사 업의 특성과 조직의 문화에 따른 특수성 이해를 위해 몇몇 핵심 팀장 및 팀원들을 무작위로 인터뷰를 실시하면서 알게 되었다.
그때 인터뷰에 참여 했던 팀장들이 이구동성으로 이야기 했던 놀라운 반응은..
“팀장은 임원이 시키는 일은 무엇이든 해야 하지만, 밑에 직원들이 잘못한 것까지 무한 책임을 져야 하는 허울 좋은 감투이기 때문에 우리 팀에서 누구도 팀장이 되고 싶어하지 않습니다”
이런 팀장들의 이야기는 일단 팀장이 된 사람들이 내 놓는 그저 푸념이겠거니 생각했지만 조직에 대한 헌신과 책임을 강조하는 핵심가치와 연관성이 있을 수도 있다는 생각에 인터뷰의 대상을 넓혀 과,차장급의 주요 오피니언리더들의 포커스 그룹 인터뷰를 진행했다.
그때 했던 주요 질문과 답변을 짧은 말로 요약해 본다면;
"팀장의 역할을 한마디로 정의하면?"
윗사람의 총알 받이
"어떤 팀장이 좋은가?"
성과 달성이 어렵거나 고객과의 이슈가 발생했을 때 우산이 되어 주는
팀원의 잘못도 덮어 줄 수 있는 팀장
나의 경력개발에 관심을 가지고 코칭해 주는 팀장"...
"어떤 팀장이 문제가 있다고 생각하는 가?"
문제가 발생하면 원인분석 보다는 내 잘못부터 따지는 팀장
누구의 책임인지부터 묻고 일단 잘못했다고 해야 하는 분위기를 만드는 위계적인 팀장
“당신은 팀장이 되고 싶은 가?”
난 안하고 싶다.
너무 늦게까지 일해야 하고 나 같은 직원들의 잘못까지 책임져야 하는 직책이다.
그런 팀장이 되면 개인적으로 내가 희생해야 할 것이 너무 많은 것 같다.
이러한 현상은 시간이 지나면서 더 많은 조직과 조직의 리더들이 겪는 조직적 문제가 되었다. 무조건적 조직에 대한 헌신이 일반적 상식이 된 조직문화와 리더들의 사고 프레임으로는 개인의 삶에서의 일과 삶의 균형을 추구하는 젊은 세대들의 개인주의적인 태도가 못마땅해 보일 뿐이다. 팀장의 입장에서 볼때는 120%의 역량을 가진 젊은 친구들이, “전 그냥 70%만 하고 일찍 퇴근하고, 책임이 적은 일을 하는 것이 좋다” 라는 태도를 보일 때 난감하고 답답함을 느낀다.
우리는 이러한 차이를 어떻게 극복하고 조직의 성과의 목표점을 향해 함께 나아갈 수 있을까?
먼저 서로 문화의 차이로 인한 가치관의 차이에 대한 이해에서 출발해 보자.
상호보완적인 사람들은 조직, 그룹을 위해서 개인은 희생을 감수할 수 있어야 한다고 생각한다. 조직의 성과와 대의 명분을 위해서라면 나 하나의 희생쯤은 문제될 것이 없다고 생각한다. 반면에 독립적 성향의 사람들은 조직을 위해서 일할 수 없다기보다 자신의 노력과 투자가 자신이 기대할 수 있은 보상에 상응하지 않을 경우 과감하게 “No” 라고 할 수 있다는 점이다.
이제까지 조직구성원들의 “조직헌신성” 과 “인화단결” 또는 “협력”을 이끌어 내기 위해 신입사원교육에서부터 전사교육을 통해 일방적 세뇌교육의 방식으로 해결하려 했던 일련의 과정들이 교육이 후 일주일도 안되어서 약발이 떨어지는 이유는 무엇일까
그것은 개인을 중요시하는 독립적인 문화를 가진 조직원들이 점점 많아지는 것에어 이유를 찾을 수 있다. 그렇다면 이들을 동기부여하면서 이끌어가기 위해서 팀장은 어떤 노력을 해야할까?
먼저 개인의 CDP 경력개발에 대한 피드백과 노력이 리더의 핵심의무이다. 뿐만 아니라 업무지시상황에서도 부하직원의 합의된 R&R외에 업무를 요청할 때도 그 일에 대한 목적과 기대되는 결과물 그리고, 그 일을 해야 하는 이유 및 개별적 의미까지 충분히 설명하고 설득해야한다. 이를 통해 부하직원의 공감을 끌어내고 동기부여하는 것이 중요한 일상이 되어야 만 한다. 지금의 리더들이 부하직원이였을 때는 제대로 받아 보지 못한 육성면담과 커뮤니케이션이지만, 이제는부하직원의 성과의 합이 곧 자신의 성과, 조직의 성과가 되는 리더이기 때문에 잘해야한다.