‘저도 코칭받고 싶어요’
작년에 조직이 바뀌면서 매니저가 되었다는 친구가 대뜸 나를 만나자 마자 이런 이야기를 했습니다. 주로 실무만 맡아서 일하다가 조직이 커지면서 매니저가 되고 밑으로 신입사원이 두 명이 더 들어오게 되었답니다. 매니저로써 그들에게 업무를 분담하고, 가르쳐주면서 가끔 스스로에게 ‘이 일을 이 친구들에게 이렇게 시켜도 되나? 내가 지금 제대로 하고 있는 건가? 라는 질문을 하게 되고, 가끔 돌아서서 리더십에 관한 책도 읽고 공부도 하지만 그들이 처음 신입사원인 것처럼 본인 또한 인생에 처음으로 매니저가 되었고 매니저로서 자신이 알아서 해야 하는 상황이다 보니 책임감이 느껴진다고 했습니다.
이렇게 처음 관리자가 되는 사람의 경우 리더십파이프라인에서 스스로의 관리자에서 초급관리자단계로 전환점을 돌아선 경우입니다. 이렇게 처음 관리자가 되면 이제까지 와는 다르게 업무의 우선순위와 가치 그리고 그에 따른 시간관리가 달라져야 합니다. 많은 경우 이렇게 변환해야 한다는 것을 모른 채 이전 방식으로 일하면서 문제를 겪은 경우가 많습니다. 하지만 이제 성장하는 조직에 있는 이 친구의 경우는 부하직원에게 동기부여를 받아 리더로서 스스로 부족한 점을 인식하고, 자기성찰을 통해 변화를 원하는 것입니다. 이는 마치 성장판이 열린 아이처럼 리더로써 엄청나게 성장할 수 있는 가능성이 열려 있는 셈입니다.
그리고 이어 새로 들어온 부하 직원에 대해서 얼마나 자랑을 하는 지 여기에 다 나열을 할 수 없을 정도였네요. “엑셀이나 프리젠테이션자료등을 너무 잘 만드는 데다가 하나를 가르쳐 주면 더 가르쳐 달라고 하며 너무나 열심히 배우는 모습을 보면서 나는 신입사원이였을 때 이렇게 열심히 했던가? 그리고 얼마 전까지만 해도 ‘회사는 회사, 나는 나’로 생각하고 무척이나 개인주의적으로 살았던 나와는 달리 업무가 끝나면 회사에서 남아 둘이서 공부를 하고, 팀이 함께 할 수 있는 뭔가를 제안하는 그들의 모습에서 나는 과연 상사에게 어떻게 보였을 까? 라는 질문을 하게 되었다고 하네요.
리더에서부터 시작된 동기부여 선순환
이 친구가 설명하는 부하직원에 대한 커멘트를 들으면서 부하직원에 대한 장점을 먼저 보는 그녀의 긍정성이 새로 들어온 직원들에게 동기부여가 되어서 더욱 열심히 하게 되지 않았을 까 미루어 짐작을 해 봅니다. 오랜만에 부하직원이 들어왔고 그들에게 일을 가르쳐주고 나누는 과정에서 상대는 그녀의 진정성과 일을 배우면서 ‘성장’하고 있다는 즐거움을 주고 이런 긍정적인 에너지를 받는 리더는 직원들에게 더 잘 해 주고 싶고, 더 잘 성장시켜 줘야 하는 데 나에게 혹여 부족함이 있는 것은 아닌지 스스로 자기인식과 성찰을 하게 되는 ‘선순환’으로 작동을 하게 된 경우입니다. 이렇게 성장하는 조직속에는 ‘인간관계’에서 상하를 떠나 서로에게 동기부여를 하게 되는 계기를 만들어 줍니다.
하지만 성장이 멈춘 조직에서는…
제가 코칭했던 상당수의 리더들의 경우 밑에 있는 부하직원들이 개인주의적이고 조직의 헌신성이 부족한(?) 데 어떻게 하면 더 일을 잘 하고 많이 할 수 있게 동기부여 해야 하는 가? 라는 고민을 가장 많이 토로합니다. 하지만 위 사례의 경우에는 밑에 있는 사람을 탓하는 것이 아니라 본인이 리더로서 직원에게 일을 가르쳐 주는 과정에서 나는 과연 리더로서 제대로 하고 있는 건가? 라는 고민을 먼저 하는 것이 아니라 상대의 부족함이 먼저 보이고, 단점이 먼저 보이고, 자신의 말을 이해하지 못하는 것에 답답해 하면서 부하직원을 더욱 동기저하를 시키는 것이 본인이라는 인식이 없는 경우가 많이 있습니다.
제가 코칭했던 팀장분 가운데 “어차피 저나 나나(부하직원이나 본인이나) 돈받고 일하는 ‘용병’인데 각자 자기일 알아서 하면 되지!’ 라고 말씀하신 분도 있었습니다. 팀장이신 분이 이렇게 말한 다는 것은 코치로서 업무현장의 모습에서 이분이 팀원들에게 어떻게 ‘상호관계’를 할 지 조금은 상상이 됩니다. 매우 업무적이고 건조해서 ‘관계’라고 할 것도 없고 사무실에서 대부분의 시간은 각자 컴퓨터의 자판 두들기는 소리만 들릴 듯한 분위기를 만들겠지요. 부하직원은 몰라도 뭐라고 물어보기 어려운 분위기가 되고 잘못되어도 제때 피드백이 되지 않으면서 서로 각자의 섬에 갇혀 멘땅에 헤딩하고 있는 그런 느낌으로 일상을 보내고 있을 때가 많을 겁니다.
성장하는 조직에 일어나는 상호 동기부여
반면에 신입사원의 적극적인 태도를 온몸으로 느끼며 스스로 어떻게 더 잘 가르쳐 주고 더 효과적으로 관리해서 마치 아기새처럼 입 벌리고 있는 부하직원들에게 제대로 된 것을 물어다 주고 싶은 어미새의 심정으로 고민하는 상사의 모습에서 우리는 동기부여는 한방향의 ‘관계’가 아니라 결국은 서로에서 ‘성장’과 ‘동기부여’라는 선순환의 ‘상호작용’이라는 것을 알 수 있습니다.
리더를 리더로 성장시키는 것은 부하직원들이고, 리더는 부하직원을 성장시켜야 할 의무가 있습니다. 이제 새로 시작하는 2019년, 과연 당신은 어떤 리더입니까? 조직내 인간관계속에서 서로 성장하며 동기부여하는 조직문화를 만들고 계신가요?
‘상호작용’ 하는 조직을 만들기 위해 버려야 할 리더의 태도 및 언어습관:
1. 그냥 하라는 대로 해! 그건 됐고! - 네가 어떻게 하느냐는 내 알바가 아니고, 내가 전문가인데 네가 뭘 안다고… 그냥 내가 하라는 대로 해 주면 안되겠니? 라는 생각을 하고 나만의 방식으로만 고집하고 다른 사람의 관점과 생각에 대해서는 관심이 없는 경우입니다. 이런 말을 하는 상사 밑에 있는 직원들이 가진 행동상의 특징은 질문이 없습니다. 가끔 이런 언어습관을 가진 리더분의 경우 코치에게 불평을 하곤 합니다. ‘제 팀원들은 도데체 질문을 안 해요! 뭐 간단하고 쉬운 것 물어봐도 꿀먹은 벙어리가 됩니다! 내가 얼마나 답답하면 하나하나 다 가르치면서 하겠어요”
2. 잘잘못을 왜 따져? 일단 지나고 나면 뒤돌아 생각해 봤자 골치만 아프니까, 그냥 잊자! 특히 본인이 실수해서 잘못된 일에 대해서 무마하며 덮으려는 태도 – 리더도 실수할 수 있고 가끔 내가 한 일과 한 말에 대해서 지나고 난 뒤 다르게 할 수 있었지 않았을 까? 라는 생각을 해 보고 자기성찰의 기회를 갖는 것에 가치를 두지 않는 리더가 있습니다. 이런 분의 경우 다른 사람의 실수에 대해서는 끈질기게 물고 늘어지는 성향이 있습니다.
3. 어차피 열심히 일한다고 알아줄 것도 아닌데 대충하면 되지! 이런 경우는 리더 또는 상사가 업무에 대한 애착이 없이 대충 대충하는 것이 영리하게 세상사는 것이라고 생각하는 경우입니다. 윗사람에게 보일 만큼만, 혹은 뒷말 없을 만큼만 하겠다는 계산이 깔려 있는 모습인데 과연 부하직원은 그런 나의 모습에서 무엇을 배울 수 있을 까요?
리더가 바뀌면 부하직원도 리더를 동기부여 할 수 있습니다. 조직에서 상사와 부하관계는 업무적 체계를 위해 있는 것 일뿐 인간의 성장과정에서 우리는 서로에게 스승이 되어 줄 수 있습니다. 여러분의 부하직원이 여러분을 진정한 리더로 만들어 줍니다.
‘저도 코칭받고 싶어요’
작년에 조직이 바뀌면서 매니저가 되었다는 친구가 대뜸 나를 만나자 마자 이런 이야기를 했습니다. 주로 실무만 맡아서 일하다가 조직이 커지면서 매니저가 되고 밑으로 신입사원이 두 명이 더 들어오게 되었답니다. 매니저로써 그들에게 업무를 분담하고, 가르쳐주면서 가끔 스스로에게 ‘이 일을 이 친구들에게 이렇게 시켜도 되나? 내가 지금 제대로 하고 있는 건가? 라는 질문을 하게 되고, 가끔 돌아서서 리더십에 관한 책도 읽고 공부도 하지만 그들이 처음 신입사원인 것처럼 본인 또한 인생에 처음으로 매니저가 되었고 매니저로서 자신이 알아서 해야 하는 상황이다 보니 책임감이 느껴진다고 했습니다.
이렇게 처음 관리자가 되는 사람의 경우 리더십파이프라인에서 스스로의 관리자에서 초급관리자단계로 전환점을 돌아선 경우입니다. 이렇게 처음 관리자가 되면 이제까지 와는 다르게 업무의 우선순위와 가치 그리고 그에 따른 시간관리가 달라져야 합니다. 많은 경우 이렇게 변환해야 한다는 것을 모른 채 이전 방식으로 일하면서 문제를 겪은 경우가 많습니다. 하지만 이제 성장하는 조직에 있는 이 친구의 경우는 부하직원에게 동기부여를 받아 리더로서 스스로 부족한 점을 인식하고, 자기성찰을 통해 변화를 원하는 것입니다. 이는 마치 성장판이 열린 아이처럼 리더로써 엄청나게 성장할 수 있는 가능성이 열려 있는 셈입니다.
그리고 이어 새로 들어온 부하 직원에 대해서 얼마나 자랑을 하는 지 여기에 다 나열을 할 수 없을 정도였네요. “엑셀이나 프리젠테이션자료등을 너무 잘 만드는 데다가 하나를 가르쳐 주면 더 가르쳐 달라고 하며 너무나 열심히 배우는 모습을 보면서 나는 신입사원이였을 때 이렇게 열심히 했던가? 그리고 얼마 전까지만 해도 ‘회사는 회사, 나는 나’로 생각하고 무척이나 개인주의적으로 살았던 나와는 달리 업무가 끝나면 회사에서 남아 둘이서 공부를 하고, 팀이 함께 할 수 있는 뭔가를 제안하는 그들의 모습에서 나는 과연 상사에게 어떻게 보였을 까? 라는 질문을 하게 되었다고 하네요.
리더에서부터 시작된 동기부여 선순환
이 친구가 설명하는 부하직원에 대한 커멘트를 들으면서 부하직원에 대한 장점을 먼저 보는 그녀의 긍정성이 새로 들어온 직원들에게 동기부여가 되어서 더욱 열심히 하게 되지 않았을 까 미루어 짐작을 해 봅니다. 오랜만에 부하직원이 들어왔고 그들에게 일을 가르쳐주고 나누는 과정에서 상대는 그녀의 진정성과 일을 배우면서 ‘성장’하고 있다는 즐거움을 주고 이런 긍정적인 에너지를 받는 리더는 직원들에게 더 잘 해 주고 싶고, 더 잘 성장시켜 줘야 하는 데 나에게 혹여 부족함이 있는 것은 아닌지 스스로 자기인식과 성찰을 하게 되는 ‘선순환’으로 작동을 하게 된 경우입니다. 이렇게 성장하는 조직속에는 ‘인간관계’에서 상하를 떠나 서로에게 동기부여를 하게 되는 계기를 만들어 줍니다.
하지만 성장이 멈춘 조직에서는…
제가 코칭했던 상당수의 리더들의 경우 밑에 있는 부하직원들이 개인주의적이고 조직의 헌신성이 부족한(?) 데 어떻게 하면 더 일을 잘 하고 많이 할 수 있게 동기부여 해야 하는 가? 라는 고민을 가장 많이 토로합니다. 하지만 위 사례의 경우에는 밑에 있는 사람을 탓하는 것이 아니라 본인이 리더로서 직원에게 일을 가르쳐 주는 과정에서 나는 과연 리더로서 제대로 하고 있는 건가? 라는 고민을 먼저 하는 것이 아니라 상대의 부족함이 먼저 보이고, 단점이 먼저 보이고, 자신의 말을 이해하지 못하는 것에 답답해 하면서 부하직원을 더욱 동기저하를 시키는 것이 본인이라는 인식이 없는 경우가 많이 있습니다.
제가 코칭했던 팀장분 가운데 “어차피 저나 나나(부하직원이나 본인이나) 돈받고 일하는 ‘용병’인데 각자 자기일 알아서 하면 되지!’ 라고 말씀하신 분도 있었습니다. 팀장이신 분이 이렇게 말한 다는 것은 코치로서 업무현장의 모습에서 이분이 팀원들에게 어떻게 ‘상호관계’를 할 지 조금은 상상이 됩니다. 매우 업무적이고 건조해서 ‘관계’라고 할 것도 없고 사무실에서 대부분의 시간은 각자 컴퓨터의 자판 두들기는 소리만 들릴 듯한 분위기를 만들겠지요. 부하직원은 몰라도 뭐라고 물어보기 어려운 분위기가 되고 잘못되어도 제때 피드백이 되지 않으면서 서로 각자의 섬에 갇혀 멘땅에 헤딩하고 있는 그런 느낌으로 일상을 보내고 있을 때가 많을 겁니다.
성장하는 조직에 일어나는 상호 동기부여
반면에 신입사원의 적극적인 태도를 온몸으로 느끼며 스스로 어떻게 더 잘 가르쳐 주고 더 효과적으로 관리해서 마치 아기새처럼 입 벌리고 있는 부하직원들에게 제대로 된 것을 물어다 주고 싶은 어미새의 심정으로 고민하는 상사의 모습에서 우리는 동기부여는 한방향의 ‘관계’가 아니라 결국은 서로에서 ‘성장’과 ‘동기부여’라는 선순환의 ‘상호작용’이라는 것을 알 수 있습니다.
리더를 리더로 성장시키는 것은 부하직원들이고, 리더는 부하직원을 성장시켜야 할 의무가 있습니다. 이제 새로 시작하는 2019년, 과연 당신은 어떤 리더입니까? 조직내 인간관계속에서 서로 성장하며 동기부여하는 조직문화를 만들고 계신가요?
‘상호작용’ 하는 조직을 만들기 위해 버려야 할 리더의 태도 및 언어습관:
1. 그냥 하라는 대로 해! 그건 됐고! - 네가 어떻게 하느냐는 내 알바가 아니고, 내가 전문가인데 네가 뭘 안다고… 그냥 내가 하라는 대로 해 주면 안되겠니? 라는 생각을 하고 나만의 방식으로만 고집하고 다른 사람의 관점과 생각에 대해서는 관심이 없는 경우입니다. 이런 말을 하는 상사 밑에 있는 직원들이 가진 행동상의 특징은 질문이 없습니다. 가끔 이런 언어습관을 가진 리더분의 경우 코치에게 불평을 하곤 합니다. ‘제 팀원들은 도데체 질문을 안 해요! 뭐 간단하고 쉬운 것 물어봐도 꿀먹은 벙어리가 됩니다! 내가 얼마나 답답하면 하나하나 다 가르치면서 하겠어요”
2. 잘잘못을 왜 따져? 일단 지나고 나면 뒤돌아 생각해 봤자 골치만 아프니까, 그냥 잊자! 특히 본인이 실수해서 잘못된 일에 대해서 무마하며 덮으려는 태도 – 리더도 실수할 수 있고 가끔 내가 한 일과 한 말에 대해서 지나고 난 뒤 다르게 할 수 있었지 않았을 까? 라는 생각을 해 보고 자기성찰의 기회를 갖는 것에 가치를 두지 않는 리더가 있습니다. 이런 분의 경우 다른 사람의 실수에 대해서는 끈질기게 물고 늘어지는 성향이 있습니다.
3. 어차피 열심히 일한다고 알아줄 것도 아닌데 대충하면 되지! 이런 경우는 리더 또는 상사가 업무에 대한 애착이 없이 대충 대충하는 것이 영리하게 세상사는 것이라고 생각하는 경우입니다. 윗사람에게 보일 만큼만, 혹은 뒷말 없을 만큼만 하겠다는 계산이 깔려 있는 모습인데 과연 부하직원은 그런 나의 모습에서 무엇을 배울 수 있을 까요?
리더가 바뀌면 부하직원도 리더를 동기부여 할 수 있습니다. 조직에서 상사와 부하관계는 업무적 체계를 위해 있는 것 일뿐 인간의 성장과정에서 우리는 서로에게 스승이 되어 줄 수 있습니다. 여러분의 부하직원이 여러분을 진정한 리더로 만들어 줍니다.