기업에 있어서 피드백는 우리들의 몸에 있어서 혈류와 같은 것입니다. 혈액이 몸에 흐르면서 영양을 공급하고, 활동하며, 성장을 하게 되지요. 그런데 혈관에 문제가 생긴다면. 즉 동맥경화증등으로 인해 피가 잘 흐리지 못하면 몸에 병이 생기듯 조직에서도 피드백에 제대로 되지 않으면 여러가지 갈등과 부정적 요인들이 발생하게 됩니다.
리처드 윌리엄의 “사람을 움직이는 힘, 피드백 이야기”에서 피드백을 종류별로 나누어 정리해 보면, 잘하고 있는 행동을 반복해서 할 수 있도록 하는 지지적 피드백과, 냉소적 또는 빈정거리면 던지는 학대적 피드백, 그리고 구체적인 내용없이 형식적으로 던지는 무의미한 피드백, 그리고 교정적 피드백이 있습니다. 여기에 한 가지를 더하자면 아예 피드백이 없는, 무관심의 경우도 있습니다.
잘하는 것을 잘한다고 피드백을 주는 것은 주는 사람도 받는 사람에게도 긍정적인 에너지를 줍니다. 그래서 지지적 피드백이 가장 쉽습니다. 하지만 워낙 상사의 눈높이에 부하직원의 행동이나 한 일들에 지지적 피드백을 주는 것조차 쉽지 않습니다. 그래서인지 대부분의 리더들은 본인이 지지적 피드백을 한다고 하지만 받는 사람의 입장에서는 실제 무의미한 피드백이 되거나 냉소적 모드의 학대적 피드백을 하게 되는 경우도 많이 있습니다.
여기 나오는 피드백의 종류에서 조직 구성원이 성장하는 과정에서 필요한 행동의 변화를 이끌어 낼 수 있는 유일한 피드백은 교정적 피드백으로 흔히 쓰는 말로 “질책”이라고 할 수 있습니다. 여기서 “질책”을 화내는 것과 혼동하는 사람들이 많은데 “질책”은 무작정 혼내는 것과는 전혀 다른 차원으로 화내는 것은 감정적 반응일 뿐인 반면 질책은 그 상황에서 상대를 위한 교정적 대응으로 기대치나 대안을 포함한 피드백을 말합니다.
실제 업무상황에서 제대로 된 “질책”, 즉 교정적 피드백을 하기가 쉽지는 않습니다.
1. 상대와의 신뢰가 바탕이 되어야 만 가능합니다. 그리고 이 신뢰는 여러 번의 지지적 피드백이 되어 있었던 상대라야 합니다. 그리고 무엇보다 상대가 스스로 자신이 바람직한 방향으로 행동을 개선해야 겠다는 의지를 갖도록 해야 하기 때문에 매우 높은 단계의 영향력을 발휘하는 것입니다.
2. 화가 나는 상황에서 대부분의 사람들은 행동보다, 사람 그 자체에 대한 부정적인 멘틀를 날기게 되는 경우가 많습니다. 특히 한두번의 실수를 “왜 맨날 그 모냥이냐! 등 단정적인 멘트를 날리는 경우가 많습니다. 교정적 피드백의 핵심은 상대의 행동에 포커스를 해야 합니다.
3. 피드백을 주는 사람, 본인의 말과 행동에 모순이 없어야 합니다. 본인은 잘 하지 못하면서 이래라 저래라 하는 경우 설득력이 떨어질 수 밖에 없겠지요.
4. 감정 즉 화가 난 상황에서 균형을 잡아 상대의 성장을 위해 냉정하게 구체적이면서도 균형있는 피드백을 줄 수 있어야 합니다.
잘하고 있는 사람의 행동을 지지 해 줌으로서 주는 사람이 나 받는 사람도 모두 기분이 좋은 경우만 있다면 좋겠지만, 실제 조직이 성장하고 조직속에서 개인이 성장한다는 것은 익숙한 일을 넘어 새로운 도전을 하고, 도전을 하는 과정에서 실수를 통해 배울 수 있어야 합니다. 이러한 개인적인 성장을 촉진하기 위해서는 상황에 따라 교정적 피드백을 통해 행동의 변화를 이끌어야 하는데 이러한 교정적 피드백은 상대에 대한 관심 그리고 애정이 기본이지만 피드백을 하는 사람도 “그저” 좋은 사람 혹은 좋은 상사이고 싶은 자신의 컴포트존에서 벗어나 제대로 된 질책을 할 수 있는 용기가 있어야합니다.
실제 팀장급들의 워크숍에서 자신을 변화시키고 터닝 포인트가 되었던 상사의 피드백을 그룹별로 공유하도록 하는 토론에서 지지적 피드백이 많이 나올 거라는 예상과는 달리 자신이 실수하고 잘 못했을 때 상사의 혹독한 질책이 자신을 변화시켰다는 경험공유가 70%이상이였습니다. 그만큼 교정적인 피드백은 강력한 영향력이 있습니다.
리더분들 중에는 항상 자신의 감정에 치우쳐서 “화”를 내고서는 상대를 위해 교정적 피드백을 했다고 생각하시는 분이 있는 반면에, 어떤 리더의 경우 본인은 지지적 피드백만 주로 하고 매번 실수를 하거나, 잘못되었을 때 정확하게 상대의 입장에서 짚어주지 못하면서 직원들의 변화하지 않고 성장하지 않는다고 직원 탓만 하는 경우도 있습니다. 아예 야단치고 질책하는 것을 다른 사람에게 맡겨 버리는 경우도 많이 있습니다. 이렇게 전달된 피드백은 무의미한 피드백이 되거나 학대적 피드백이 되어서 차라리 안 한만 못하게 되는 경우가 대부분입니다.
리더가 용기없이 편안하고 쉬운 피드백만 선택하고 제공한다면, 조직속에 있는 개인이 자극을 받고 성장하는 것은 한계가 있을 수밖에 없습니다.
리더 여러분, 사람은 누구나 성장하고 싶어하는 것에 동의하십니까?
당신의 관심과 애정을 넘어 진정한 용기가 필요한 교정적 피드백으로 터닝포인트를 만들어 주십시요!
You can choose courage, or you can choose comfort. But you can not choose both.
-Ryan Alphonso
기업에 있어서 피드백는 우리들의 몸에 있어서 혈류와 같은 것입니다. 혈액이 몸에 흐르면서 영양을 공급하고, 활동하며, 성장을 하게 되지요. 그런데 혈관에 문제가 생긴다면. 즉 동맥경화증등으로 인해 피가 잘 흐리지 못하면 몸에 병이 생기듯 조직에서도 피드백에 제대로 되지 않으면 여러가지 갈등과 부정적 요인들이 발생하게 됩니다.
리처드 윌리엄의 “사람을 움직이는 힘, 피드백 이야기”에서 피드백을 종류별로 나누어 정리해 보면, 잘하고 있는 행동을 반복해서 할 수 있도록 하는 지지적 피드백과, 냉소적 또는 빈정거리면 던지는 학대적 피드백, 그리고 구체적인 내용없이 형식적으로 던지는 무의미한 피드백, 그리고 교정적 피드백이 있습니다. 여기에 한 가지를 더하자면 아예 피드백이 없는, 무관심의 경우도 있습니다.
잘하는 것을 잘한다고 피드백을 주는 것은 주는 사람도 받는 사람에게도 긍정적인 에너지를 줍니다. 그래서 지지적 피드백이 가장 쉽습니다. 하지만 워낙 상사의 눈높이에 부하직원의 행동이나 한 일들에 지지적 피드백을 주는 것조차 쉽지 않습니다. 그래서인지 대부분의 리더들은 본인이 지지적 피드백을 한다고 하지만 받는 사람의 입장에서는 실제 무의미한 피드백이 되거나 냉소적 모드의 학대적 피드백을 하게 되는 경우도 많이 있습니다.
여기 나오는 피드백의 종류에서 조직 구성원이 성장하는 과정에서 필요한 행동의 변화를 이끌어 낼 수 있는 유일한 피드백은 교정적 피드백으로 흔히 쓰는 말로 “질책”이라고 할 수 있습니다. 여기서 “질책”을 화내는 것과 혼동하는 사람들이 많은데 “질책”은 무작정 혼내는 것과는 전혀 다른 차원으로 화내는 것은 감정적 반응일 뿐인 반면 질책은 그 상황에서 상대를 위한 교정적 대응으로 기대치나 대안을 포함한 피드백을 말합니다.
실제 업무상황에서 제대로 된 “질책”, 즉 교정적 피드백을 하기가 쉽지는 않습니다.
1. 상대와의 신뢰가 바탕이 되어야 만 가능합니다. 그리고 이 신뢰는 여러 번의 지지적 피드백이 되어 있었던 상대라야 합니다. 그리고 무엇보다 상대가 스스로 자신이 바람직한 방향으로 행동을 개선해야 겠다는 의지를 갖도록 해야 하기 때문에 매우 높은 단계의 영향력을 발휘하는 것입니다.
2. 화가 나는 상황에서 대부분의 사람들은 행동보다, 사람 그 자체에 대한 부정적인 멘틀를 날기게 되는 경우가 많습니다. 특히 한두번의 실수를 “왜 맨날 그 모냥이냐! 등 단정적인 멘트를 날리는 경우가 많습니다. 교정적 피드백의 핵심은 상대의 행동에 포커스를 해야 합니다.
3. 피드백을 주는 사람, 본인의 말과 행동에 모순이 없어야 합니다. 본인은 잘 하지 못하면서 이래라 저래라 하는 경우 설득력이 떨어질 수 밖에 없겠지요.
4. 감정 즉 화가 난 상황에서 균형을 잡아 상대의 성장을 위해 냉정하게 구체적이면서도 균형있는 피드백을 줄 수 있어야 합니다.
잘하고 있는 사람의 행동을 지지 해 줌으로서 주는 사람이 나 받는 사람도 모두 기분이 좋은 경우만 있다면 좋겠지만, 실제 조직이 성장하고 조직속에서 개인이 성장한다는 것은 익숙한 일을 넘어 새로운 도전을 하고, 도전을 하는 과정에서 실수를 통해 배울 수 있어야 합니다. 이러한 개인적인 성장을 촉진하기 위해서는 상황에 따라 교정적 피드백을 통해 행동의 변화를 이끌어야 하는데 이러한 교정적 피드백은 상대에 대한 관심 그리고 애정이 기본이지만 피드백을 하는 사람도 “그저” 좋은 사람 혹은 좋은 상사이고 싶은 자신의 컴포트존에서 벗어나 제대로 된 질책을 할 수 있는 용기가 있어야합니다.
실제 팀장급들의 워크숍에서 자신을 변화시키고 터닝 포인트가 되었던 상사의 피드백을 그룹별로 공유하도록 하는 토론에서 지지적 피드백이 많이 나올 거라는 예상과는 달리 자신이 실수하고 잘 못했을 때 상사의 혹독한 질책이 자신을 변화시켰다는 경험공유가 70%이상이였습니다. 그만큼 교정적인 피드백은 강력한 영향력이 있습니다.
리더분들 중에는 항상 자신의 감정에 치우쳐서 “화”를 내고서는 상대를 위해 교정적 피드백을 했다고 생각하시는 분이 있는 반면에, 어떤 리더의 경우 본인은 지지적 피드백만 주로 하고 매번 실수를 하거나, 잘못되었을 때 정확하게 상대의 입장에서 짚어주지 못하면서 직원들의 변화하지 않고 성장하지 않는다고 직원 탓만 하는 경우도 있습니다. 아예 야단치고 질책하는 것을 다른 사람에게 맡겨 버리는 경우도 많이 있습니다. 이렇게 전달된 피드백은 무의미한 피드백이 되거나 학대적 피드백이 되어서 차라리 안 한만 못하게 되는 경우가 대부분입니다.
리더가 용기없이 편안하고 쉬운 피드백만 선택하고 제공한다면, 조직속에 있는 개인이 자극을 받고 성장하는 것은 한계가 있을 수밖에 없습니다.
리더 여러분, 사람은 누구나 성장하고 싶어하는 것에 동의하십니까?
당신의 관심과 애정을 넘어 진정한 용기가 필요한 교정적 피드백으로 터닝포인트를 만들어 주십시요!
You can choose courage, or you can choose comfort. But you can not choose both.
-Ryan Alphonso