한국에는 피라미드 구조의 조직으로 위계적 체계를 바탕으로 한 조직이 많습니다. 피라미드 구조의 조직은 제조업에 많으며, 탑다운 (Top-down)방식의 의사결정이기 때문에 매우 효과적이고 일사분란하게 움직인다는 강점이 있습니다.
그러나 급변하는 글로벌환경과 제4차 산업혁명등 디지털시대에 대응하기 위해 조직은 부단한 변화를 지속하고 있습니다. 새로운 기술과 산업변화에 대응하기 위한 “규모”를 키우면서도, 조직이 비대해지기 때문에 발생하는 문제를 해결하기 위해 수평적 조직 문화를 퍼뜨리고자 많은 노력을 합니다.
조직구조와 문화에 정답이 있는 것은 아니지만, 그럼에도 불구하고 우리가 수평적 조직문화를 받아들여야 하는 이유는 바로 "의사결정"에 있습니다.
수평적 조직문화가 위계적이지 않은 것이 아닙니다. 성과를 위해 업무를 분담하고 그에 걸 맞는 역할을 해 내려면 어떤 조직이던 체계가 있어야 하고 업무와 과중과 역량의 수준에 따라 실질적인 위계적 체계로 역할과 보상을 함으로써 효율적으로 움직여야 합니다. 실제 수평적 조직에서의 팀장이 예산부터 채용 그리고 해고까지 결정할 수 있어 수직적 조직에서의 상사의 권위보다 더 큰 경우도 많이 있습니다.
그러나 수평적 조직은 의사결정이 다릅니다.
조직의 핵심 전략적 의사결정은 분명히 조직 체계와 직급에 맞게 내리지만 그 외 많은 일상적인 업무상황에서는 조직 구성원이라면 누구가 리더가 되어 주도적으로 리딩할 수 있는 기회가 있습니다.
조직문화에 따른 의사결정 방법은
회사의 성과에 직접적인 영향이 있습니다.
여기 두개의 회사가 있습니다. 이 두 회사는 서로 경쟁자여서 여러가지를 공통점이 많이 있는데 각자 마케팅과 광고에 상당 금액의 예산을 투여하고 있었습니다.
A 회사의 경우 항상 나오는 광고안은 특징이 없이 구태의연한 반면
B 회사의 경우 매번 발랄하고 새로운 트랜드를 담아내는 광고로
고객들에게 신선한 이미지를 심는데 성공을 하고 있었습니다.
결과적으로 광고의 규모로 보았는 때는 비슷한데 왜 이렇게 다른 결과가 나왔는지 내부 의사결정 프로세스를 들여다 보면 A사와 B사 사이에 확연한 차이가 났습니다.
A기업의 경우 광고 외주사에서 새로운 아이디어로 콘티를 짜고 제안을 해서 올리면, 팀장급에서, 다시 임원들과의 미팅에서, 그리고 CEO 까지 올라가는 의사결정 과정에서 비전문가들인 윗사람들의 의사결정으로 결국은 매번 전혀 새로울 것이 없는 결과물을 만들어 졌습니다.
B기업의 경우 광고 외주사와 마케팅팀의 아이디어로 안을 만들고 팀에서 주어진 예산안에서 권한이 위임되어 팀에서 의사결정하고 집행함으로써 매번 시장에 민감하고 톡톡 튀는 감각의 광고로 매출 뿐만 아니라 변화혁신의 이미지로 자리매김을 할 수 있었습니다.
한때 유행했던 아마존의 여러가지 혁신방법들은 그대로 우리 조직에 모두 적용할 수는 없겠지만 특히 의사결정방식에서 수정 불가능한, 즉 결정을 내렸을 때 결과를 되돌릴 수 없거나 결과를 되돌리기에 너무나 많은 시간과 노력, 그리고 자본이 들어가는 경우를 제외하고 수정가능한 의사결정의 경우 신속하고 빠르게 권한위임이 되어 결정되어지는 그런 방식을 적용해 볼 필요가 있습니다.
수직적 조직에서는 모든 의사결정이 피라미드위 꼭대기 즉 CEO의 의사결정을 바라보고만 있지만 수평적 조직에서는 상황과 사안에 따라 누구든지 의사결정을 할 수 있기 때문에 조직에 대한 애사심과 업에 대한 프라이드가 높고 업무에 대한 몰입도가 높을수 밖에 없습니다.
수평적 조직문화에 대해 고민하고 있다면,
현재 조직의 의사결정 방식을 찬찬히 들여다보시기 바랍니다.
한국에는 피라미드 구조의 조직으로 위계적 체계를 바탕으로 한 조직이 많습니다. 피라미드 구조의 조직은 제조업에 많으며, 탑다운 (Top-down)방식의 의사결정이기 때문에 매우 효과적이고 일사분란하게 움직인다는 강점이 있습니다.
그러나 급변하는 글로벌환경과 제4차 산업혁명등 디지털시대에 대응하기 위해 조직은 부단한 변화를 지속하고 있습니다. 새로운 기술과 산업변화에 대응하기 위한 “규모”를 키우면서도, 조직이 비대해지기 때문에 발생하는 문제를 해결하기 위해 수평적 조직 문화를 퍼뜨리고자 많은 노력을 합니다.
조직구조와 문화에 정답이 있는 것은 아니지만, 그럼에도 불구하고 우리가 수평적 조직문화를 받아들여야 하는 이유는 바로 "의사결정"에 있습니다.
수평적 조직문화가 위계적이지 않은 것이 아닙니다. 성과를 위해 업무를 분담하고 그에 걸 맞는 역할을 해 내려면 어떤 조직이던 체계가 있어야 하고 업무와 과중과 역량의 수준에 따라 실질적인 위계적 체계로 역할과 보상을 함으로써 효율적으로 움직여야 합니다. 실제 수평적 조직에서의 팀장이 예산부터 채용 그리고 해고까지 결정할 수 있어 수직적 조직에서의 상사의 권위보다 더 큰 경우도 많이 있습니다.
그러나 수평적 조직은 의사결정이 다릅니다.
조직의 핵심 전략적 의사결정은 분명히 조직 체계와 직급에 맞게 내리지만 그 외 많은 일상적인 업무상황에서는 조직 구성원이라면 누구가 리더가 되어 주도적으로 리딩할 수 있는 기회가 있습니다.
조직문화에 따른 의사결정 방법은
회사의 성과에 직접적인 영향이 있습니다.
여기 두개의 회사가 있습니다. 이 두 회사는 서로 경쟁자여서 여러가지를 공통점이 많이 있는데 각자 마케팅과 광고에 상당 금액의 예산을 투여하고 있었습니다.
A 회사의 경우 항상 나오는 광고안은 특징이 없이 구태의연한 반면
B 회사의 경우 매번 발랄하고 새로운 트랜드를 담아내는 광고로
고객들에게 신선한 이미지를 심는데 성공을 하고 있었습니다.
결과적으로 광고의 규모로 보았는 때는 비슷한데 왜 이렇게 다른 결과가 나왔는지 내부 의사결정 프로세스를 들여다 보면 A사와 B사 사이에 확연한 차이가 났습니다.
A기업의 경우 광고 외주사에서 새로운 아이디어로 콘티를 짜고 제안을 해서 올리면, 팀장급에서, 다시 임원들과의 미팅에서, 그리고 CEO 까지 올라가는 의사결정 과정에서 비전문가들인 윗사람들의 의사결정으로 결국은 매번 전혀 새로울 것이 없는 결과물을 만들어 졌습니다.
B기업의 경우 광고 외주사와 마케팅팀의 아이디어로 안을 만들고 팀에서 주어진 예산안에서 권한이 위임되어 팀에서 의사결정하고 집행함으로써 매번 시장에 민감하고 톡톡 튀는 감각의 광고로 매출 뿐만 아니라 변화혁신의 이미지로 자리매김을 할 수 있었습니다.
한때 유행했던 아마존의 여러가지 혁신방법들은 그대로 우리 조직에 모두 적용할 수는 없겠지만 특히 의사결정방식에서 수정 불가능한, 즉 결정을 내렸을 때 결과를 되돌릴 수 없거나 결과를 되돌리기에 너무나 많은 시간과 노력, 그리고 자본이 들어가는 경우를 제외하고 수정가능한 의사결정의 경우 신속하고 빠르게 권한위임이 되어 결정되어지는 그런 방식을 적용해 볼 필요가 있습니다.
수직적 조직에서는 모든 의사결정이 피라미드위 꼭대기 즉 CEO의 의사결정을 바라보고만 있지만 수평적 조직에서는 상황과 사안에 따라 누구든지 의사결정을 할 수 있기 때문에 조직에 대한 애사심과 업에 대한 프라이드가 높고 업무에 대한 몰입도가 높을수 밖에 없습니다.
수평적 조직문화에 대해 고민하고 있다면,
현재 조직의 의사결정 방식을 찬찬히 들여다보시기 바랍니다.